2017年注会考试《公司战略》高频考点：产业环境分析——五力模型

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【高频考点】产业环境分析——五力模型

【内容导航】

1、五力模型的主要内容

2、五力模型的局限性

【考频分析】

考试频率：★★★★★

常考题型：单选题、多选题、简答题、综合题

学习要求：熟悉本考点，可以根据案例说明做出相应判断。

【主要内容】

(一)潜在进入者的威胁

1.潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：

(1)进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务;

(2)进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差(利润)。

2.进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍。

进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素，分为“结构性障碍”和“行为性障碍”两类

(1)结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。按照贝恩的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

1) 规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。

2) 现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。

3) 现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势带来的顾客忠诚度上。

(2)行为性障碍(或战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：“限制进入定价”与“进入对方领域”。

1) 限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。

2) 进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。

3.规模经济与学习曲线

(1)学习曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。

(2)规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产，学习经济是由于积累经验而导致的单位成本的减少。

(3)即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的。这在诸如白色家电这样的简单成本密集型的生产中通常能够产生。

(4)在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。

(二)替代品的威胁

1.产品替代有两类：

(1)直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。

(2)间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。

2.老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能—价格比(价值=功能/成本)的比较。

3.替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。

(三)供应方和采购方的威胁

五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链的描述。

1.购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力。

(1)买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。

(2)产品差异化程度与资产专用性程度。

(3)纵向一体化程度。

(4)信息掌握的程度(做好功课)。

2.处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力可能是不同的，因而可能导致在各个阶段的价值增值有很大差异。

注：劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。

(四)现有竞争对手的威胁

1.影响产业内竞争程度的因素包括：

(1)产业内有众多的或势均力敌的竞争对手

(2)产业发展缓慢

(3)顾客认为所有的商品都是同质的

(4)产业中存在过剩的生产能力

(5)产业内进入障碍低而退出障碍高

2.产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。

(五)应对五种竞争力的战略

1.自我定位：通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离， 从而能够超过它们的竞争对手。

2.细分市场：公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。

3.改变五力：公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。

(六)五力模型的局限性

1.该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

2.该模型能够确定行业的盈利能力，
但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。

5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。

6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

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